ITO(IT Outsourcing) 대가산정
오늘날 급변하는 경영환경 속에서 생산성과 이윤 극대화의 전략적 수단으로 IT Outsourcing은 반드시 필요한 영역으로 인식되고 있으며 그 시장 규모 또한 지속적으로 증가하여 공공기관의 경우 정보화 예산 중 60% 가까운 금액이 시스템 운영 및 유지보수에 소요되고 있다.
전문가들은 IT Outsourcing이 비용절감의 차원을 넘어서 전문성을 확보할 수 있는 중요한 수단으로 여겨질 것으로 예측하고 있다. 하지만, 조직의 IT Outsourcing 비용산정 방법은 투입공수 방식에서 벗어나지 못하고 있으며 발주자와 공급자간 상호 납득할 수 있는 현실적인 대가로 거래되지 못하고 있어 항상 시장의 논란이 되어 왔다. 이러한 불합리함을 개선하기 위해 한국소프트웨어산업협회는 기존 대가체계를 개선하여 원가보전 방식에서 가치중심 개념을 도입하고 SW운영 아웃소싱 서비스의 규모산정 시 고객특성과 제공되는 역량수준을 고려하고 이를 대가에 반영하여 ‘가치기반의 IT서비스 대가모델’을 2015년에 발표한 바 있으며, 2021년에는 ‘서비스수준 기반 IT아웃소싱(ITO) 서비스대가 모델’을 발표했다.
한국소프트웨어산업협회에 따르면 ‘이번 가이드를 통해 ITO서비스 대가산정 기준을 다양하게 제공해 선택의 폭을 넓히는 한편, 서비스 수요자와 제공자 사이에 합리적이고 객관적인 대가산정을 유도하고 공정한 거래를 장려하고자 한다’고 그 의의를 밝히고 있다.

본 기고에서는 이러한 IT Outsourcing 대가산정의 방안으로 재무적 관점의 서비스수준평가 방안에 대해 논의 해보고자 한다.

SLM(서비스수준관리)의 기본 적용
ITIL에서 논하고 있는 SLM 프로세스는 IT 조직이 비즈니스를 지원하기 위해 제공하는 IT 서비스를 정의하고 서비스 수준에 대한 충족여부를 판단하기 위한 프로세스로써, 반복적인 SLM 프로세스를 통해서 현 IT 서비스의 수준을 합리적인 비용으로 유지하고 점차적으로 서비스 품질이 향상되도록 하고자 하는데 그 목적이 있다.
이러한 SLM 프로세스의 목적을 달성하기 위해서는 모든 IT Service에 대한 SLM이 정의 되어야 하며 SLA 계약 및 내 외부 Service 제공자와 OLA 및 UC도 정의 되어야 한다. 뿐만 아니라 이러한 SLM 프로세스는 반드시 비즈니스 및 비용적인 요소와 연계 운영되어야 한다.
ITIL에서는 SLM 프로세스는 반드시 계획-구현-수행-통제의 단계를 거쳐야 한다고 정의하고 있으며, 실제 현장에서 SLM체계 구현을 위해서 일반적으로 ‘서비스 범위 및 내용 정의’, ‘서비스수준 측정 지표 선정’, ‘서비스 목표 수준 설정’, ‘SLA 협약 수립’, ‘운영 및 개선’의 5단계로 구성된 접근 방법을 주로 사용한다.
일반적으로 서비스 수준의 평가는 SLA에 명시 된 서비스를 기준으로 각 서비스를 평가하기 위한 KPI를 정의하고, 각 측정지표 별 가중치와 측정 결과에 따른 달성도에 따라 산출된
지표 별 평가점수의 합에 따라 평가한다.

○ 지표별 평가(달성도*가중치)


○ 종합 평가(지표별 평가점수의 합)


즉 서비스별로 정의 된 KPI에 가중치를 부여하여 가중치의 합이 100이 되도록 하고 측정 주기에 따라 측정한 KPI 달성도에 가중치를 곱하여 평가점수로 환산한 후, KPI별 평가점수를 합산하여 종합점수를 도출하는 방식이다. 필요에 따라 특정지표의 가중치 또는 점수에 가산점 또는 감점을 부여하거나 종합점수에 가산점 또는 감점을 부여하는 방식을 추가하여 사용할 수 있다. 예를 들어 개선항목을 제안하거나 수행한 실적이 있을 경우 종합점수에 1점을 가산해 주는 방식이다.

재무적 관점의 서비스수준평가
앞서 기술한 SLA에 포함된 서비스 수준 평가 시, 평가 지표의 평가 결과를 Penalty/Reward 산정에 활용함으로써 재무적 관점의 서비스수준평가를 수행할 수 있다. 예를 들어 종합평가의 평가수준을 탁월, 우수, 보통, 미흡, 불량 수준으로 구분하며 탁월과 불량에 Penalty/Reward를 적용한다면 하기와 같이 재무적 관점의 서비스 수준평가가 적용 가능하며, 지표 별 Penalty/Reward의 금액의 총합은 월 Penalty/Reward 재원을 초과하지 못한다.

○ Penalty/Reward 평가 및 재원 기준


즉 Penalty/Reward 평가는 지표 별로 산정하고, SLA 전체 Penalty/Reward 금액은 지표 별 Penalty/Reward 산정 금액의 합으로 이루어지는 방식이다. 예를 들어 총 용역대가가 24억원이라면 월 용역대가는 2억원, 총 Penalty/Reward 재원은 용역대가의 2%인 4천 8백만원,
월 Penalty/Reward 재원은 4백만이 되며 하기와 같은 재무적 평가가 가능하다.

○ Penalty/Reward 산정 예시

지금까지 기술한 바와 같이 재무적 관점의 서비스수준평가는 상기 기술한 바와 같이 서비스수준에 대한 평가결과에 대한 Penalty/Reward를 부여하는 방법을 기반으로 다양한 형태로 적용할 수 있다. 상기 예시가 Penalty/Reward에 대한 재원을 정의하고 각 지표별로 Penalty/Reward율을 적용하여 금액을 산정하는 방식이라면 실제 금융권 적용 사례로 용역대금의 산정 시 월정계약금액을 정의하고 실제 지급되는 금액은 월정고정금액에 성과에 따른 인센티브 금액을 차등 지급하는 방식을 사용하는 경우도 존재한다. 예를 들어 만약 월정계약금액이 100만원이고 월정고정금액이 80만원으로 책정되었다면 나머지 20만원은 서비스종합평가 수준인 탁월, 우수, 보통, 미흡에 따라 차등 지급되는 방식이다.

조직마다 서비스를 제공하는 방식과 사용하는 방식이 다르기 때문에 IT Outsourcing 대가산정을 위해 재무적 관점의 서비스수준평가가 절대적이라고 말할 수는 없으나 보다 공정하고 객관적인 대가산정을 위한 다양한 방법 중 하나가 될 수 있으며 ITIL의 SLM 프로세스는 서비스 제공자를 통제하기 위한 수단이 아니고 서비스 제공자와 사용자 간 올바른 의사소통 수단으로써 활용되고, 서비스 품질을 향상시키고 비용을 절감하기 위함이 그 궁극적인 목적임을 이해하기를 바라며 본 기고를 마무리하고자 한다.




참조문헌 : 정보통신신문(http://www.koit.co.kr)